公司培养人才的重要性
1、企业对员工的培训是常规性的、侧重于结果的管理活动。所以在进行员工培训时，人力资源部门一般会依据员工或相关部门事先提出的培训需求，针对培训对象的特点和培训内容，制定详细的培训计划，包括培训的频率、时长和费用等，同时制定一份详细的操作流程手册，类似于傻瓜相机的说明书(人们可以按照说明书的指示去按动快门，其它的问题，包括亮度、光度、色温等，全部是由相机自己来完成)。因此，不论被培训者是否有实际工作经验，在这个操作手册的指导下，都能够进行常规的运作——这有点类似于工业化、标准化作业。
2、职工培训的观念要创新。我们必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念，而要树立起员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。
3、企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设的关键是做好人才梯队的建设，人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。企业应根据岗位的要求和员工的实际情况，建立和完善企业内部人才培养机制，有系统地制订人才培训计划，以培养实用型、实干型人才为目标，采取“请进来、走出去”的方法，一方面派出优秀员工参加各种学术交流活动，赴外考察，达到开阔视野、更新观念的目的;另一方面聘请知名的专家、优秀人才进行培训，有效地提高员工队伍的整体素质。
4、按照国际上的分法，普遍认为人才分为学术型人才、工程型人才、技术型人才、技能型人才四类。
5、座谈会上，阮双琛校长对深圳市极成光电有限公司领导一行的到来表示欢迎，并详细介绍技术大学筹建过程及发展情况。并指出，深圳技术大学作为一所应用技术型本科院校，学校对标德国应用技术大学发展模式，致力于打造成为一所高水平、高起点、高标准的一流应用技术型大学，希望通过双方合作，能够紧密对接产业及研发需求，为企业提供所需人才。
6、所谓用“考核”来培养，就是让中层员工感受到压力，使其既能充分执行企业战略，又能出色地完成他的管理责任，对基层下属员工行使他的管理职能，最终使中层管理人员的绩效能力得以持续提高。
7、企业内部培训，可以培养企业的培训师逐步走向多面手(因为企业需要的知识广度或知识深度毕竟有限)，成为企业培训、知识与经验等资源的一种积累。必要时，我们企业也可外聘一些知名的培训师走进咱们的企业做临时客串，引进一些新的观念与新的理念。这有两个方面的作用，其补充本企业培训师的知识面广与深的不足；其外来的和尚好念经，可以强化培训的效果。
8、效率高，讲方法，洞察力强，吃苦耐劳，有创造性思维
9、在这个方面，优秀企业的实践都有显著的特征。下面以IBM、万科、华为为例。
10、 随着我国加入世贸组织，以及企业重组和各项改革的深化，我们在迎来机制创新和企业发展的同时，也处于更趋激烈的竞争环境中。目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
11、在博学广识的基础上，在某一个领域或某些领域有所专长
12、企业员工培养应该遵循两个理念，即致力于培养员工自动自发的行为和致力于提高员工的自我效能感。
13、 企业人才培训是一个系统的工程，里边任何一个环节都不能忽视。在日益重视人力资源投资的我国的中小企业，要使企业的投资产生收益，必须通过培训投资，获取由企业人才的技术创新、产品创新等各个方面所带来的绩效，就需要完善已有的培训体系，使之成为一套科学的、有效的、发挥作用的系统。而确定企业人才培养需求是这一系统有效运行的关键。
14、一位候选人的长处在于注重培训，能够根据全球标准来进行聘用。
15、人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
16、学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。
17、人才指引着企业的发展方向。生产力是推动人类进步的主要动力，是社会发展的核心力量。而劳动者在人类进步、社会发展的历程中却做出了重大的贡献。
18、在博学广识的基础上，在某一个领域或某些领域有所专长
19、需要注意的是，企业对员工的培养，不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能，而是本着以“人”为本的理念、从员工的成长视角出发的一种管理行为。通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练，使其行为更加适宜企业的文化，从而使其潜能得以挖掘和开发。
20、人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。
21、很多企业包括一些较大的知名企业也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制订了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水，致使企业很难对员工进行有效培训，从而造成员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。
22、但是，并不是所有的学生都会这样。有些学生会跟老师说：“老师，这个实践与我将来想干的工作不一样，我不想参加”；“老师，我家有事，不能去企业做调研”；“老师，争奖学金太辛苦了，我妈说我家不差钱，我不想参加这个研究团队”。面对这样的学生，无论老师多么努力地去指导、多么苦口婆心地去说教，这些学生自始至终没有明显的有效改观。究其原因，是其自身没有进步的内在动力，而这种“表现”会“毫不吝啬”地体现在他步入社会以后的工作能力上。
23、借助于跨界的力量：人们很难摆脱思维的惯性，而企业也有偏差，人才培养同样如此，多引进跨界的，比如自动化行业要多了解IT或AI，而AI和IT了解一下自动化，而精益的人也可以给技术上课，技术的给管理上课，销售的视角和工程师有何不同，这些交叉都会给团队以启发。
24、企业培训是一个系统的体系，需要明确培训的目的、培训目标、培训反馈等方面的内容。然而不少企业为了培训而培训，没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来，进而和员工的待遇结合起来，有时造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象，这就从另一方面抑制了企业进行培训的积极性。
25、树立典型和榜样：这做法是参考“让一部分人先富起来”的理念。也就是说，当营销人员看到与自己相类似的群体能够富起来的时候，他能够从中看到自己也富起来的希望。所以，如果让员工了解到“榜样和典型”的成长过程，也能够激起他内心的这种奋斗的动力。
26、员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。
27、按照国际上的分法，普遍认为人才分为学术型人才、工程型人才、技术型人才、技能型人才四类。
28、按照级别来分，可分为初级人才、中级人才、高级人才等。
29、必须注重有利于公司长远利益的.结果”。再比如，华为为了解决人才的职业化问题，花几年时间建设了一个完整的任职资格体系，包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准，并把管理者分成三级(基层管理者视作初级，部门负责人视作中级，副总裁以上人员视作高级)，每一级的行为标准非常具体，从而为人才培养工作提供了明确的标准和依据。
30、企业对人才的需求，可能与大学的需求有所偏差，因为，企业的人才需求是“应用型”，综合技术与管理，知识基础与思维能力，包括智商与情商的平衡，但是，很多人才的特征培养，不能放在大学，因为，这不符合分工，但是，很多硕士博士导师自身对学生的要求也包括了他们的思维与认知能力，也包括了他们的横向综合应用能力，因此，了解这种能力的特征，无论是对企业还是对学校都是有必要的。
31、极成光电董事长林陈锋对深圳技术大学的办学理念表示认同。对深圳技术大学的发展速度感到惊讶，同时对深圳技术大学的人才培养模式表示高度认可。并简要介绍了极成光电的基本情况，人才培养对于企业发展起到关键性作用，校企合作为企业提供了一个良好的平台，本次签约仪式的成功举行，为校企双方进一步开展多层次、多形式、多领域的合作，实现校企资源的有机结合和优化配置，共同培养经济社会发展需要的人才提供了新的途径。本次战略合作不仅对Geosheen极成和深圳技术大学在人才就业和应用上起到合作双赢，也为坪山的人力资源应用开创了新的模式。
32、因此要招聘优秀的人，而不是中庸的人加入组织。
33、企业内部培养人才使企业各级管理人员得到全面的升华
34、按照年龄段来分，可分为中老年人才、离退休人才、中青年人才等。
35、常有企业管理者感叹缺少人才，这似乎也成为了一个企业发展过程中经常存在的问题。既然人才少，那就要想办法去培养人才。
36、一些企业人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，对员工的培养缺乏长远的培养规划。多数企业对员工进行的培训当作福利或是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的投入。
37、数字化如此之热，已然超越了产业界，成为了全民话题，然而，尴尬正在于此，你会看到各种关于数字化转型的基础认知都是匮乏的，无论是过于激进的认为技术变革将颠覆众多产业，然而，又很多时候将机器人的产线或仅仅自动化的升级认为是“人工智能”以为佐证，相反的一批人将其视为概念而无实质的变化—理由在于很多所谓智能已经有超过20年历史。无论是个人亦或企业都陷入一种焦虑之中，因为，人们不知道它是什么，该如何去做。这一切都是因为我们缺乏人才，缺乏让基本认知成为共识的基础，因为大部人对基本的技术、概念就不清晰，陷入人云亦云，或被商业推广中的市场化词汇所引导而无法落地，其次，就企业自身的数字化战略规划来说，缺乏规划的人，很多企业都是希望改变，却无力改变，再者就数字化本身的产业政策制定者来说，也同样如此，即或是被认为的专家，来自大学研究机构的专家缺乏现场实战而缺乏说服力，而企业又更多以自身利益导向的市场化说辞，让人更是陷入迷茫，难以具有说服力。
38、企业要快速发展、转型升级，需要有充足的人才供应，才能保证战略目标的实现，满足业务发展的需要。
39、首先要说明的是:不是所有的人才都适合从企业内部培养，尤其是灵活性很高的营销、公关人才、金融人才，因为企业内部环境较单这些人才需要在沟通力、情商、战略眼光等方面具有出色的个人特性和经验历练。我们常拿猴子和乌龟做比喻，如果你想要一个营销人才(猴子)却非要把企业内部的(乌龟)类人员:内向、直率、单一思维，培养成营销人才，是基本上徒劳的。
40、 案例缺乏：如何将产业的案例与理论联系，这是未来需要加强的，以增强实用性和易于理解，产业所遇到的工程问题远非理论中那么简单，而且，解决问题的方法更追求实用，而非高大上，但真正追求高级的应用时，又缺乏支撑理论。
41、 21世纪企业可持续发展最重要的要素之一肯定是——人才。2010年在走访的企业中多数HR经理谈到最多的就是缺人、人员流动率高。如何才能更有效的识别人才、培养人才、留住人才、真正发挥人才的作用，已经成为企业可持续发展中不容忽视的问题了。
42、企业员工的培养一般是基于对未来的预期，侧重于系统化和持续性的顶层设计，它侧重于员工综合素质的塑造，而不是单一知识的传授。这与家庭中的子女教育有类似之处。父母在为子女教育进行投入时，通常会使用“培养”这个词，而不会说这是在“培训”一个孩子。比如，一些家长希望将自己的子女培养成为钢琴家或者是舞蹈家，这是侧重于长期目标的培养。但需要注意的是：父母培养子女是不图回报的，而企业培养员工是需要回报的。
43、的确,一个岗位不是两个有能力、有才华、可用之人才的离开就会停转;一个企业也不可能因为离开了谁就不能运作而关门。但作为企业领导者在人才的认识上必须要有长远的战略眼光，就眼前而言，要厘清的不是停转、关门的问题，而是一个是否高效精良迅速、是否灵活健康富有创新、是否符合成本核算的根本问题。另一方面，人才流失短时期内的反映可能不会怎么显山露水，但从企业长远战略发展规划来看，它所影响的可能不仅仅是一个岗位或者某一局部，而让企业“头痛”找不到“后悔药”的可能就是影响全局“一盘棋”的布局，俗话说“人无远虑，必有近优”也就是这个道理。
44、吸引人才；企业重视培训才能吸引优秀人才的加盟，因为培训不仅是企业发展地需要，更是人才自身的需要。
45、其次，做好人才的培养，要树立以人为本的理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，加火对创新创业人才培养支持力度，遵循人才成长规律，根据人才多样性、多层次性特点，更加注重系统培养、分类培养和个性化培养。同时，充分完善各项培养机制，为人才的发展打下坚实的理论基础。
46、员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。
47、英雄所见略同。早在1954年的《管理的实践》中，德鲁克就旗帜鲜明地提出了相同的观点，公司/领导者在培养人才的实践中，要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上。
48、职工培训如何走出俗套，创造积极明显的理想效果，就必须在培训的理念、方式等方面不断进行创新。
49、员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。
50、中国交建在不断成长的过程中，总结出了一套自己的干部准绳——即“靠得住、能干事、在状态、善合作”12字用人方针。“靠得住”说明干部的政治素质过硬，执行决策要“靠得住”；“能干事”强调领导干部的能力水准，要能胜任工作岗位要求；“在状态”要求发展思路、工作能力、心理素质、身体素质要“在状态”；“善合作”要求领导班子优势互补、能力互补，实现一加一大于二的效果。这12字用人方针在打造升级版中交的过程中，不断被内化、不断被翻新，成为各级领导干部对镜自查、改进提高、用人荐才的法宝。
51、“成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。(1999年答新员工问)”
52、当企业将员工培养作为实现人才开发的一种手段时，就要跳出企业传统的培训框架，重新构建一种新的员工培养体系，遵循一些新的原则：
53、两者一比就知道怎样的人才会为企业创造价值。前者仅仅谈的是HR的基本功能，但后者谈的是HR怎样帮助业务成长，通过人才、领导力和文化建设来推进业务成长。
54、创造员工自主自发学习的组织氛围。现在知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。随着学习形式的多样化，单一的填鸭式培训已不能从根本上解决学习动力的问题，如何营造和创造员工自主自发的学习氛围，并提供多样化、性价比高的学习途径和学习机制才是员工培训发展工作更有价值的关键所在。在这次竞聘中，从竞聘参与者的发言中，我深刻感觉到，公司员工队伍目前对企业战略转型所需要学习新业态、新知识的敏锐度还不够，自主学习的意识还有待提高。
55、企业发展扩张、新业务投资，需要培养各专业的人才。
56、密歇根大学Ross商学院教授戴维·尤里奇(DaveUlrich)教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，帮助企业应对充满变化和挑战的商业环境。
57、 在我国，有很多企业都是处在初创和发展时期，在实施培训项目和培训内容上，不但要对员工进行业务知识和岗位技能上的培训，更要从知识、技能、态度上就要对员工进行长期的培养。其中包括企业文化的传承，诚信教育，团队精神，增强凝聚力等。
58、其目的为了通过信息的相互交流，产生新的解决问题的方法，从而提高各自的能力。
59、人才是企业的骨干力量。特别是在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经转化为人才的竞争。就许多公司而言，所处的工 作环境和产业性质。
60、怎样在困境中求出路、谋发展、再崛起?关键因素是人才的短缺、匮乏。许多企业的发展现实表明：人才是企业发展的“源动力”，是企业发展的“引擎”。企业要在困境中寻求出路、谋求发展、重新崛起，没有人才做“引擎”，只能是“纸上谈兵”。尽管资金、装备、资源和先进的技术、管理不可或缺，但这些都是由人来创造、掌握和控制的。因此，在人、财、物诸多因素中，人是最活跃、最可靠、最举足轻重的关键所在，是企业体制创新、管理创新、技术创新、发展转型的战略核心所在。在此就公司当前人才短缺匮乏之成因及其对策，粗浅谈谈企业人才资源之战略的重要性。
61、我们不见得真正拥有知识，但是可以借。通过外包，比如用咨询顾问是一个快速的解决方案。公司要把咨询顾问的知识留下来。
62、“十年树木，百年树人” ，对人才培养的投入， 是收益最大的投入。
63、 建立完善企业内部人才培养机制。在竞聘中，能看到不同的管理者因对所属员工培养的关注度不同而带来员工思维意识和综合能力的明显差异。这也说明了坚持不懈的关注员工的培养和发展，对员工有很大的帮助作用和长远影响，用有效的方式培养下属就是对下属最负责任的直接体现。做为管理者应根据岗位和实际需求，对员工进行适当的培训，并鼓励员工去学习工作相关的知识与技能，选择最优方法和途径去完善企业内部人才培养机制，有系统的制定人才培养计划，有落实，有总结，让员工每一天都能获得成长。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等，使员工有奋斗目标，成长的动力和成长的资源。
64、学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的`区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。
65、人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
66、员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。
67、领导者要把20%～25%的时间用于管理领导力和人才。领导者除了让公司在股市上有出色的表现，更为重要的是要让投资者建立对公司人才的信心，进而增强对公司的信心。
68、根据调查的结果，研究人员总结出了70-20-10学习原则：70%的学习来自于实践和历练，20%来自指导，10%来自正式的培训。
69、对吸引人才、留住人才不具任何优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。
70、从以上三个国际化的大公司的案例和两个调查结果我们不难看出，在企业发展的道路上，一方面作为管理者应掌握识人、用人、育人之术，另一方面还应让员工有更多的成长空间。近十年来，各企业也看到了员工能力提升的重要性，将高层管理人员送到各大院校的MBA&EMBA去进修，对于基层、中层管理人员用请进来和送出去的方式进行培训，应该说从中也收获了不少，但也有不少企业发现，培训做了不少，但真正被运用的却屈指可数。在质量管理——培训指南(ISO10015)中总结出了一个关于培训的系统：企业的培训需求应是根据企业的愿景、策略、营运计划和企业目前的现状存在的差距进行分析，同时分析员工的能力及员工个人发展的规划，从而形成一份真正对企业及个人发展有用的培训需求；再根据培训需求去开发课程、执行培训工作，最终做相应的培训效果评价、考核。
71、(2)重视知识与技能，忽视思维能力训练：如前所说，思维与认知的重要性，思维的训练又是一个长期，而无法立刻见效的，不像学习Python编程是可以立即见效的，还有一个难题在于，系统性思维能力的训练，对于培训师要求很高，必须加强培训师的培训。
72、终上所述。企业内部培训对于企业持久经营来说是百利无一害的。可又有的人说了，企业内部培训好不容易培训出来的人才，由于跳槽的出现，岂不是我帮别人的企业培训了人才，其实这是一种非常狭隘的思想。大家企业都不培训人才，那么人才又会从哪里来呢？你试想，假使我们每一个企业都具备有企业内部培训人才的思想，整个劳务市场的人才素质都会整体的提高，在人才流动的过程中就不会出现缺乏人才这一说了。整个人才市场员工素质提高了。是谁跟谁培训还真说不清楚。我有一个非常强烈的感觉，那就是我当年在沿海城市招聘市场的员工素质普遍高过内地招聘市场的员工素质。因为当时沿海地区的每一个企业都会在意企业内部员工培训这一块。市面上流通的人才不是经过你企业培训了的，就是经过他企业培训了。故，我原来的一个老板有一句非名言我始终记得，他说：“办企业就等于是在办学校”。你说呢？
73、企业在谈论多元化的时候首先要谈论统一性，就原则问题达到一致，为公司共同的目标而工作。这些需要达成一致的原则是，要赞同道德操守，遵守重视客户的理念，具有合作精神。如果在这些方面不能达成一致，不论多聪明公司都不会要你。
74、培养人才；企业可以通过培训将员工培养成适应企业发展的人才。
75、目前，企业一般掌握四种资源：人才、自然资源、资本资源、信息资源。如今，21世纪竞争的焦点无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争。只有有了人才，企业才能在市场竞争中取得优势。
76、在课堂上的“培养人”模块，我首先会请学员思考一个问题：在培养下属的过程中，你觉得最有效的方法是什么？
77、其实，关于需要什么样的技术基础和知识，这个已经不需要讨论了，因为这是大学和企业自身人才培养必须有序进行的工作，而今天想要谈及的是两个重要的，经常被忽视的话题：
78、人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试(能力测验、人格测验)、面试、评价中心技术等。
79、第实践。让员工通过实践工作提升自身的工作能力，而不是仅仅通过开会、讨论进行纸上谈兵。
80、职工培训如何走出俗套，创造积极明显的理想效果，就必须在培训的理念、方式等方面不断进行创新。
81、是企业受资源限制发展后劲不足，企业效益、员工收入水平低，使人才不管从企业发展前景还是个人收益方面乐观不起来，对企业信心不足;
